קטגוריות
ניהול חברה צומחת - לא "סתם" ניהול

5 תיקוף- איך לבסס את הנחות היסוד

אמרתי בפוסט הקודם שהפיצוח של רעיון עסקי מייצר מטפורה. מטפורה היא בסיס לסיפור שבו אני מתאר איך העסק מתנהל אבל, אני צריך להיזהר מאד בזווית ממנה הסיפור מסופר- היא חייבת להיות זו של הלקוח ולא שלי. הרבה אנשים טועים לחשוב על עסק כמו ציידים: "אני יוצא למקום שבו יש לקוחות פוטנציאליים, שם להם פיתיון, הם באים ו- בום!"

זה לא עובד ככה.

לפני שאני מתחיל לתקף אני צריך לבדוק שיש לי עסק לפחות ברמה התאורטית. אני צריך לראות את הסיפור של הלקוח שבא וצורך את מה שאני רוצה למכור וצריך לראות שיש בסיפור את המניעים לכך שיגיע, את התהליך שבו יגיע ויבצע את העסקה (זו שרשרת הערך) וכמובן את האמצעים. לא לחינם מדברים בשנים האחרונות על מסע הלקוח.

כשאנחנו מדברים על מסע הלקוח אנחנו צריכים לשים אותו במרכז ואת עצמנו לא לשים כלל. אסור שנהיה חלק מהסיפור, אחרת נכניס אינטרסים שלנו וראיה שלנו לתוך הסיפור של הלקוח. שלב התיקוף צריך להתחיל מזה שנראה סיפור מושלם ויציב שבו הלקוח בא, מקבל את הערך שלו ויוצא מרוצה. רק אחרי שאנחנו רואים שיש סיפור שנראה אטרקטיבי מנקודת המבט של האדם שבמרכז, אפשר לבוא ולראות אם אפשר להוסיף את העסק שלנו כ"שכבה נוספת" לסיפור ולהתממשק איתו.

לפני הרבה שנים יצאתי לתקף מוצר IT של חברה שהתחילה לבנות דשבורד לסטודנטים. לפני שהראיתי לסטודנטים את ההדמיה של המוצר שאלתי אותם מה הם צריכים לנהל ועד כמה זה מאתגר עבורם, עד כמה זה עולה במשאבים ו/או פוגע בתוצאות. רק אחרי שהבנתי שיש פער לסגור והוא עולה במשאבים ובתוצאות היה ערך לשאלה מה היו רוצים לראות שם, בדשבורד שלהם. כשהראיתי להם את ההדמיה שאלתי אותם מה היו עושים איתו ואיך היו מסדרים אותו. עד כאן התיקוף עבר נהדר- הלקוחות הפוטנציאליים "עפו" על המוצר. הם תיארו לי בדיוק איך התשובות שהמוצר מציע עונות על הפערים שהציגו קודם לכן. אבל אחר כך גיליתי שתי בעיות:

  • כששאלתי אם המוצר היה אצל חבר, איך היו נחשפים אליו- גיליתי שהמוצר פחות ויראלי מכפי שהמפתחים חשבו. פירוש הדבר היה שתקציבי פרסום שנדרשו היו גדולים מהמתוכנן.
  • כשהסתכלתי על המודל העסקי מול הסביבה שבה הוא מתקיים ושאלתי עד כמה סביר שמישהו אחר יבוא ויקח להם את הביזנס- התשובה היתה שבסבירות גבוהה מאד זה יקרה. התבקש שיבואו האוניברסיטאות ויציעו את מה שמציעים ה- vendors דרכם התכוונו להרוויח. יתרה מכך, היה סביר שיציעו את אותם מוצרים טוב וזול יותר.

עבור המפתחים זו היתה אכזבה ענקית לקבל no-go במקום תוכנית עסקית, אבל תוך זמן קצר נבואות הזעם שלי התממשו.

בדקתי בשכבות על פי סדר:

  1. שאכן יתאהבו ברעיון.
  2. שאנחנו מבינים את שרשרת הערך.
  3. שיש בזה מספיק כסף.
  4. שאנחנו יכולים לייצר את כל התנאים שבהם נוכל להגיש את המוצר ולקבל את הכסף.
  5. שלא יבוא מישהו אחר ויקח את הכסף, אחרי שנתחיל לעבוד.

שימו לב שלא נכון יהיה לפרק את הרעיון לשרשרת הערך לפני שבדקתי אותו כשלם וזאת משום שאם אין סיפור אין טעם בערך כזה או אחר. להיפך, תארו לעצמכם שהייתי שואל את שאלה 5 לפני 4 ומקבל תשובה שאף אחד לא עלול לבוא ולקחת את הכסף, רק כדי לגלות מאוחר יותר שהסיבה היא שכלל אין כסף בעסק…

הדבר האחרון שחשוב לשים לב אליו בהקשר הזה הוא לנסח את השאלות כשאלות הכי פתוחות שאפשר. הכי טובות הן שאלות בשלוש מילים:

  • מה משמעות "ניהול" (בחיי סטודנט)?
  • אילו כלים רלוונטיים?
  • איך היית משתמש?

בשלוש מילים יש לי את הסיכוי הקטן ביותר לכוון את הלקוח המשתתף במחקר התיקוף, אל המחשבות איתן הגעתי. כל דבר שאני אוסיף בשאלה חייב לכלול באיזשהו אופן הגיון או הקשר מסויים ושניהם שלי. אני לא רוצה את זה. אם כיוונתי את הלקוח אל המחשבות שלי אני מכניס אותו בלי שישים לב אל הסיפור שלי ועלול לבנות לעצמי בשקט בשקט, מראה. וזה מבלי שהלקוח או אני נשים לב שאנחנו מסתכלים עלי במקום עליו.

כל העניין במחקר שטח, בין אם הוא נועד לגלות צרכים, להבין לאן השוק הולך או לתקף מוצר, זה להיות חקרן. לצאת כמו מגלה ארצות ולחפש את מה שאיני יודע. זכרו –

מלאכתו של מגלה ארצות היא קלה כיוון שהוא נכנס לארץ שהוא יודע שאינה נודעת. במחקר עסקי אנחנו צריכים למצוא איפה מסתתרת הארץ שאינה נודעת מעבר לסבך הידוע.